您可以嘗試以下方法：

喬，您並不慢，一絲不苟，這不是一場比賽。我更喜歡第一次做對的人。您在這裡做得很好，您需要停止第二次猜測自己。讓我們達成協議。如果我對您的工作不滿意，我會在出現問題之前告訴您。這既要果斷而不是自滿，又要與他協商“交易”。您正在像對待成人一樣對待他，並提高了解決問題的能力。

如果他堅持下去，您可以將重點放在真正的問題上：

喬，這不是您的速度，而是您缺乏自信並公開貶低您的技能才是問題。如果您擔心自己對團隊的價值，請解決該問題。我會告訴您您的表現是否有問題。

同樣，這表明您表現出了自信，沒有侵略性，然後再次進行談判而不是命令。

我是個“喬”，這些年來我遇到了很多“喬”。

即使當有確鑿的證據證明他會慢的時候，你也不太可能說服喬不慢提出為什麼這是錯誤的或不代表規範的原因。喬知道他很慢，你告訴他，否則就意味著他很好地掩蓋了。

所以不要試圖改變主意。相反，請解釋他為什麼這樣說：“我對自己或自己的能力不自信”和/或“我覺得我為團隊提供了最小或負面的價值”並加以解決。

• 提供持續不斷的強化-不要指望這是“偉大的喬！”並且完成了-您將需要在一段時間內進行操作-預計需要一年以上的時間-畢竟，您正在嘗試改變可能是一種根深蒂固的個人信念。
• 重新定義Joe的價值觀念-提供有關他的努力如何使團隊或您個人受益的可見性。不要說“你不慢”，因為這意味著你重視速度，但不同意他的評估。說“誰在乎？只要您完成所有工作並達到高標準，您現在就可以成為我所關心的一手打字員” –再一次，不要指望一勞永逸。 li>
• 展示他的價值。不要只是說“好喬！”，請說“好喬！現在我不必在這個週末加班！”或“感謝該報告。現在，我們有更大的機會讓導演為我們提供所需的預算！” ->關於您/團隊/公司/除喬之外的任何人。如果您可以為他制定某種切實的員工獎勵計劃，這將有所幫助。

如Snark Knight所說，“如果我有任何疑問，我會在很久以前就與您聯繫，以解決問題。”出於以下原因非常重要

我不能承受太多的壓力，這需要隨著時間的推移而重複。您正在嘗試改變他們對自我價值的看法，卻不知道其基礎是什麼。沒有人會期望對抑鬱症說“嘿，振作起來，你會感覺好些”，而期望得到回報“嘿，你知道什麼，你是對的！再見沮喪！” （或任何其他心態/信念）對於所有相關人員而言都是一個漫長而艱鉅的過程。

檢查此。

無論如何。您似乎給了他很多積極的反饋，但這似乎行不通。在這裡，我建議與其他答案不同的角度：

• 調查他是否收到其他同事的負面反饋。如果他認為自己很慢，也許是因為其他人告訴了他。也許只是嘲諷或開玩笑被誤解了。
• 也許要求其他同事來鼓勵他。如果您的職位要比他高，鼓勵他可能聽起來就像您只是在做“好老闆”一樣。來自他的同事的積極反饋聽起來會更加真誠。某個“慢”的人會花10分鐘的時間編寫一些代碼。那些“快速”的人會花幾分鐘的時間找出最好的方法（不一定是最明顯的方法），在2分鐘內編寫相同的代碼，然後在剩下的時間中仔細檢查並刪除所有錯誤第一個人錯過了。除非您將快速（閱讀：拙劣的）工作的所有意外後果都考慮在內，否則無法評估某人的“速度” ...

這裡可能存在兩個問題。首先，他覺得自己在相對較小的任務上很煩你，其次，他認為他的節奏緩慢的方法會影響他的工作職能的質量（請注意及時性通常是質量的一部分）。

第一個問題似乎並不嚴重，他很可能知道這一點。他很可能只是“為沈默道歉”，這可能是他緩解對話期間不舒服的性質的一種方式，當他仔細檢查並且沒有任何可採取的行動時。我性格內向，發現自己在做同樣的事情。這並不嚴重，只是可以幫助我保持沉默。或更可能他正在尋求自我實現。他知道他的方法論很慢，並且潛意識裡他實際上想讓您意識到並重申他對自己的這種信念。

這導致了第二個問題。如果他相信這種方法論會在某種程度上妨礙他履行工作職能的能力，那將是一個問題。我認為，試圖說服他自己很快就不是一個好的解決方案，因為他需要向自己保證自己了解自己，但他只需要知道這不會影響他的表現。

我這麼說，相信最好的行動方案不是試圖說服他快速，而是要強調他的方法論是否與其他使用其他方法論的人相比還算不錯。

在項目中有句名言管理：“您可以花好，快或便宜的價錢買到它，但是您只能選擇兩個。”如果他正在按時完成任務，但又不過度勞累，那麼您可以利用他的工作方法來保證他的工作質量高且預算合理，同時可以向他保證，按時完成任務意味著他的工作速度令人滿意。

一些例子be-

Him：“很抱歉，我對此太慢了。”

您：“很好，最好是第一次就做。”

Him：“我比其他線索慢得多。”

您：“至少我知道當我為您分配一個項目時，它會正確完成。只要您按時完成任務（您一直如此），我們就知道客戶得到的是優質產品。”

如您所見，重點是客觀地關注他的表現，而不是試圖說服他他不相信的事情。

到目前為止，David的回答對我來說似乎是最好的，我是從另一種“ Joe”的觀點出發-我是一個人。雖然我在所有方面都表現出色，但我的學業成績斐然-我以優異的成績畢業，是我在整個學校歷史上有史以來獲得碩士最高成績的學生之一，但我仍然需要不斷地放心我在那做的工作。

從幾週後，我開始意識到真正的問題。雖然我在工作上做得很好，但我在家並不這樣做。對我，我的家人和朋友來說，重要的事情被擱置了數週甚至數月。人們一直在要求它，我忘記了他們，我太懶了，或者我害怕面對應該做錯事情的人。在工作中放心可以彌補這些明顯的問題。

喬可以遇到類似的問題嗎？難道是他在工作上表現出色-但在生活中其他重要方面卻嚴重缺乏技能？進行討論可能會有所幫助。我可以肯定的是，他一生中的某個地方存在著一個不斷失敗的巨大黑洞。而且，他更喜歡簡單的方法，而不是修復它：對已經知道自己會做得很好的事情放心。

您可以告訴他有關 Dunning-Kruger的作用，然後告訴他，似乎他不了解自己的聰明程度。這將完成並解決幾件事。

維基百科的簡介：

在心理學領域，鄧寧-克魯格效應是一種認知偏見，其中能力較弱的人患有虛幻的優勢，錯誤地評估了他們的認知能力。虛幻優勢的認知偏見源於低能力者無法認識自己的無能的元認知能力。沒有元認知的自我意識，能力低下的人就不能客觀地評估他們的實際能力或能力。 1

相反，能力強的人可能會錯誤地認為自己容易完成任務表演對其他人來說也很容易，否則其他人也會對自己熟悉的主題有類似的理解。 2

如社會心理學家所描述戴維·鄧寧和賈斯汀·克魯格認為，虛幻優勢的認知偏見源於能力低下的人的內在錯覺和能力高下的人的外在誤解。即，“無能的人的錯誤校準源於關於自我的錯誤，而高能的人的錯誤校準源於關於他人的錯誤。” 1

您的同事似乎在評估自己的價值時遇到問題。這可能不是一個無害的問題，但是根據您對他的性格的描述，他將研究鄧寧-克魯格效應。這可能需要一段時間，但他可能會開始更加了解周圍的人，以及他的技能和工作如何影響他的同事。用你的話說，儘管他沒有意識到，但聽起來他是球隊的明星。

但是，如果這個同事來自西方以外的另一個種族或文化，他可能只是想表現出謙卑，屈從或其他。 此答案也解決了這一現象。

根據您對此答案的第一個評論，您對他的看法以及您對他的評估與他無關。 / p>

他繼續使用他自己的“度量單位”來評估自己，因此他始終如一，以至於不會鼓起。此外，他可能會有目標/目標/個人構想的服務水平比您為他提供的服務水平高：他的表現在您眼中很好，在他的眼中不好，而且你們都很好。

所以這一切歸結為“不同但具有同等價值的個人意見”，因此他沒有理由將您的意見看重於自己的意見。

因此，我真的很怕說， >您已經盡力了。您已經告訴過他幾次，但是他不同意，當別人拒絕時，您也無法強迫自己發表意見。 p>

我了解您害怕他離開工作場所，但現在這一切都在他身上。

PS：我在軟件開發方面，我和您的同事一樣缺乏自信。因此，我確實完全理解他，並且可以確認，如果他決定退出，試圖以他的見解來讚美他的技能將完全無效。

您所看到的似乎是 Dunning-Kruger效應的推論的相當有力的體現。我首先建議讓他意識到這一點。

那裡也可能存在一種低下的自我形象，只是使事情變得更加有趣。

我建議讓他坐下來與房間裡的大像打交道。他覺得這不適合-為什麼不適合？是因為他感覺自己沒有跟上步伐嗎？為什麼？

在IT效率中，很大一部分是您要完成多少GOOD（特別強調良好）工作。當然，我可以在一個小時內親自編寫數百行代碼。但是，如果我不經常檢查我的代碼並確保它有意義，那麼我實際上只是在劫掠雇主而已。這就是初級開發人員和高級開發人員之間的區別-需要告知初級人員檢查和測試所有內容；

現在，以不斷的道歉：將它轉過頭來。告訴他您希望他花點時間檢查所有事情。建議他，這是確保您正確輸入命令行的要求。確保他知道自己級別的錯誤是災難性的，並且您希望他確保他盡可能多地做正確的事。然後，他遵循公司標準，而不是刻意。然後，當他道歉時，提醒他該標準，並告訴他不要為以下標準道歉。

聽起來您的同事在獲得他人的正面反饋時有些複雜。很難說出他為什麼會遇到這個問題，但聽起來他只是聽不到或不相信別人對他說的好話。

絕對要確保他的其他任何同事都不會在工作方式上給他帶來任何麻煩，這絕對是個好主意。

我不想說你可能必須有點消極（我不確定這是描述這一點的最好方法），但是當您告訴他他做得很好並且是您團隊中非常有價值的一部分時，也許您可能會對於他本人以及與他一起工作的其他人（如果他改變工作方式，或者更糟糕的是離開團隊），對您本人和其他人將是一件壞事，將更加明確。當你稱讚他某件事時，告訴他為什麼那件事是一件好事。因為另一種選擇就是不用那東西。

使用細節，例如關於他如何減少過去繁重的工作量，同時告訴他工作出色的細節就是要強調這樣一個事實，如果他為了追求速度而犧牲自己的工作質量，將會給自己和他人造成很大的壓力。

如果他說“我知道這花了我很長時間，很抱歉不得不浪費這樣的時間”，也許您可以回答“這樣的話，我很好，我愛回答此類問題！知道我能依靠您一絲不苟和徹底，真是一件令人欣慰的事情，因為與試圖快速解決問題的人一起工作會給您帶來壓力。”

也許，如果他過濾掉人們對他說的好話，這將有助於他聽到，他不僅是一個有價值的貢獻者，而且相反也適用，這將是一次真實的，可衡量的損失讓其他人沒有他的貢獻。

我不敢相信有人會容忍您同事的行為而不會感到沮喪和煩惱。不時作出這樣的評論可能很好；始終如一地做出的決定可能僅僅意味著該人沒有適當的位置，無論其技術技能如何。我要說的是不要像以前那樣提供鼓勵和讚美。開始要求更適當和成人的行為。嚴格表達您的擔憂和不適，不要加糖衣。到目前為止，每個人都可能已經厭倦了他。

有人建議告訴他鄧寧-克魯格效應的存在。我曾經（有時仍然是喬），對我來說很好的方法是將“我很慢”的想法改為“我感覺很慢”的想法。這樣，您可以在自己和感知之間建立一定的距離，這是停止相信一個人的速度慢/懶惰/愚蠢/等的第一步。這個變化。

以下解決方案可能對您有用，但這僅是因為（a）您似乎與他建立了深厚的，相互尊重的關係，並且（b）您已經認識了一段時間。

此外，請勿使用此功能，除非您認為他可以容忍一些戲弄。

他：“對不起，慢點……”

您：“喬，很好，您知道，它只是在用。帶寬增加了，如果您道歉的話，它會變慢，這是您絕對不需要的。告訴您什麼，我保證，如果我發現您太慢，我會立即告訴您。童軍的榮譽。是的，如果您再次為自己的速度慢而道歉，我會派人切斷你的左睾丸。”為了給他一個機會來處理此問題，請增加一句話，例如：“我的城市裡有一些堂兄曾經在養牛場工作，他們確切地知道該怎麼做。雖然不會有多大傷害，但是肯定會流血的。”幽默始終是一個很好的工具，誇張確實有助於記憶。只要他記得較早答案中的Dunning-Kruger效應，他就將記住此對話400次。而且每次他要道歉時，他都會想一想你留給他的圖像...然後停下來。

（如果他確實道歉，您可以說要給他寄一些便宜的毛巾給他的小房間……如果他再次這樣做，則要清理血液。所有人都笑了，

不用說，如果他的睾丸有某些疾病或問題，請選擇其他身體部位！