我有一種人格特質（渴望了解細節並確認它們），人們常常會誤認為它們是對它們的微觀管理（即使我的意圖是純粹基於我的心理細節，而不是基於我的思想細節）我希望他們做什麼/如何做）。
例如：
我：通知我執行任務的人以X方式完成任務
我：“我注意到您是用X方式做到的，很好奇為什麼不採用Y方式？” {請注意，我在這裡100％真正地感到好奇；和不打算告訴他們按照我的方式做}}
Taskee：“停止對我進行微觀管理！” （他們可能不會直接說出來，但有時他們會稍後說，所以我知道它經常發生。）
只是從沒問過這樣的問題，我該如何調整此類交流以便防止出現對某人的微觀管理？
首先，要知道許多人並沒有像您一樣關注最佳行動。如果您要分析在特定情況下哪種方法更好（當前執行某項操作的方式與看到已完成某項操作的方式），那一定是比較的。雖然您的意圖可能是試圖弄清楚他們的方法是否更好，或者甚至只是出於好奇，但人們常常會做出負面反應，因為他們可以感覺到這種比較。
如果這個人是您的報告，那麼我建議您通常不要問他們，除非您懷疑他們的方法確實更好，並且想學習如何改善自己。 （在這種情況下，奉承可以大有幫助）。長期以來，就員工的不滿而言，幾乎沒有什麼收穫（滿足了閒置的好奇心），而且付出了很高的代價。
如果他們不是您的報告，您可以一開始與他們進行一次對話，並說明您有這個怪癖。您可以解釋它的含義，問他們是否可以問這些問題，並強調如果讓他們感到不舒服，他們應該隨便說-這確實意味著友好，並且您不希望他們感到受到任何形式的傷害。如果他們不喜歡特定的疑問行，這為他們提供了退出子句。如果不確定不確定您的問題是否仍在收到中，您將需要不時簽到。同樣，潛在收益很小，但潛在成本卻很高。沒有正當的理由，不要搞亂重要的長期專業關係。
您的問題處於領先地位，使該人處於防御狀態。
之所以如此，是因為您使它看起來像“做Y是對的，為什麼您要在那之上做X？”。
嘗試不做的事情做到這一點：
現在，您不是在失敗（在XY中選擇錯誤的選擇），而是在幫助他們，他們可以為您提供幫助
我認為這與整個詢問過程有關。同樣，不要問為什麼有人以某種方式做某事也很重要。每個人都有不同的思維水平/思維方式，這就是為什麼有些人認為自己受到微觀管理的原因（在某種程度上，他們感到生氣而不直接告訴您）。
相反，，我會用這樣的句子來對待他們：
完成[該任務]做得好！我想了解更多有關您的流程的信息，以便您和我可以向其他有[那個任務]的人提供建議。也許這對我們公司來說是一種更好的方法。他們不會感到冒犯。 只有在您需要的情況下
找出為什麼人們“稍後再說”，並避免採取會引起這種感覺的動作。
我讀了您的帖子，卻想知道人們為什麼在說“經常”認為它們是微管理的。另外，當有人脫口而出“停止對我進行微觀管理”時，這可能不是一個孤立的事件。
所以我想知道人們為什麼會這樣。好的，有一些想法：
上面有很多灰色區域。但是，鑑於我們現在已經將員工固定在他們相信您進行微觀管理的概念上，因此您可能必須“完全放棄”一會兒，直到他們了解情況已發生變化。
這似乎是一種社交行為（提出一個詳細的問題）在客觀上並沒有壞處，但在其他情況下（錯誤地）被他人視為“壞”的情況。
如果是這樣，請嘗試避免這種舉動微不足道的情況，因為與通過行動本身獲得的利益相比，您在社交互動上可能會失去更多的信譽。
另一方面，如果有充分的理由提出問題，請提出來，並在必要時做好解釋自己的準備。 “我想幫助您為X做準備，”或“我想警告您不要使用Y。”這將為您提供在更緊急的情況下處理自己的實踐，並且最終可能會在更瑣碎的情況下提高您的技能。